Kommunikation am Arbeitsplatz verbessern: Wo Unternehmen ansetzen sollten

Stellt euch jemanden vor, der in voller Ritterrüstung ins Fitnessstudio geht. Dreißig Kilo Stahl. Er ist stark, motiviert und kennt jede Übung. Trotzdem kommt er nicht voran, nicht weil er zu schwach wäre, sondern weil er sich nicht bewegen kann.

In vielen Unternehmen sieht Kommunikation genauso aus. Die Menschen könnten klarer sprechen, kürzer präsentieren und schneller entscheiden. Sie bewegen sich nur in einem Rahmen, der Bewegung nicht vorsieht, und halten das Ergebnis für ein Urteil über sich selbst.

Nicht der Mensch ist das Problem. Die Rüstung ist es.

Warum verpuffen so viele Initiativen für bessere Kommunikation?

„Die Kommunikation muss besser werden“ ist einer der häufigsten Sätze in Mitarbeiterbefragungen. Er ist so allgemein, dass fast jede Maßnahme dazu passt. Und genau deshalb verändert oft keine etwas.

Der häufigste Fehler ist ein Training für ein Problem, das kein Trainingsproblem ist. Spricht ein Team nicht miteinander, liegt die Ursache oft in den Rahmenbedingungen. Dann braucht es kein Training, sondern Führungsarbeit. Ein Training, das ein Führungsproblem lösen soll, scheitert zuverlässig und kostet trotzdem.

Ebenso wichtig: Wenn die Ursachen in Ressourcenmangel, widersprüchlichen Zielen oder unklaren Prozessen liegen, darf eine Organisation das Problem nicht über individuelles Feedback privatisieren. Nicht jedes Leistungsproblem ist ein Kommunikationsproblem.

Diese Woche: Lasst euch drei konkrete Situationen beschreiben, die hinter dem Satz „schlechte Kommunikation“ stehen. Mit Ort, Runde und Zeitpunkt.

Liegt das Problem in Rollen und Entscheidungswegen?

Die erste Ebene ist die Struktur. Zu viele Meetings sind oft ein Symptom, nicht die Ursache. Die Ursache liegt meist in unklaren Rollen, Schnittstellen und Entscheidungsrechten.

Wer hier nur Termine kürzt, verschiebt Arbeit in Mails, Chats und Einzelabstimmungen. Die Koordinationskosten steigen, sie werden nur unsichtbar. Hilfreich ist eine einfache Frage für jede wiederkehrende Entscheidung: Wer gibt Input, wer entscheidet, wer setzt um?

Diese Woche: Nehmt eine Entscheidung, die in den letzten Wochen mehrfach vertagt wurde, und schreibt auf, wer sie eigentlich treffen darf. Ist das unklar, habt ihr eure erste Baustelle gefunden.

Welche gewachsenen Gewohnheiten bremsen euren Alltag?

Die zweite Ebene sind Formate. Viele Regeln wurden nie entschieden, sie sind gewachsen. Bei Präsentationen zeigt sich das besonders deutlich. Eine repräsentative Befragung unter 1.022 Berufstätigen kommt auf durchschnittlich 100 Arbeitsstunden pro Jahr für das Erstellen von Präsentationen (INNOFACT für i-pointing, 2018). Rund 40 Prozent der Arbeitszeit in PowerPoint fließen in Formatierung (GfK für Made in Office).

Die Rüstung besteht dabei aus vier Schichten, die sich übereinanderlegen:

• Der Folienmaster: Er regelt die Form und wird als Denkvorgabe gelesen.
• Die Versandpflicht: Die Folie muss ohne den Menschen funktionieren.
• Die Vollständigkeitskultur: Weglassen gilt als Nachlässigkeit.
• Der Vorgänger-Foliensatz: Die Struktur erbt man mit.

Keiner dieser Punkte wurde je beschlossen, und deshalb kann auch keiner einfach abgeschafft werden. Die ehrliche Frage lautet: Wann wurde diese Regel zuletzt bewusst entschieden?

Diese Woche: Öffnet die Kalender der letzten zwei Wochen und markiert fünf wiederkehrende Termine. Ordnet jedem eine Entscheidung zu: löschen, asynchron lösen, verkürzen oder neu gestalten. Ändert genau einen davon für die nächsten zwei Durchläufe.

Was können eure Führungskräfte im Alltag verändern?

Die dritte Ebene ist Führung. Nach Gallup-Daten aus den USA weiß nur knapp die Hälfte der Beschäftigten, was von ihnen erwartet wird. Der Auftrag fehlt selten aus Nachlässigkeit, sondern weil ihn niemand ausgesprochen hat.

Führungskräfte bekommen außerdem die Kommunikation, die sie verlangen. Wer zuerst „Schick mir mal die Folien“ sagt, bekommt die Folienwand. Wer zuerst „Was ist deine Kernaussage?“ fragt, bekommt eine Aussage. Wer Information, Diskussion und Entscheidung schon in der Einladung kennzeichnet, nimmt jedem Termin den Druck, alles gleichzeitig leisten zu müssen.

Dazu kommt das Klima. Eine Metaanalyse über 136 Stichproben mit mehr als 22.000 Personen verknüpft psychologische Sicherheit mit Lernverhalten, Informationsaustausch und Leistung (Frazier et al. 2017). Ohne sie bleiben auch gut trainierte Menschen still.

Diese Woche: Stellt in eurer nächsten Führungsrunde drei Fragen: Wie viele unserer Termine enden mit einer klaren Entscheidung? Wer wurde zuletzt dafür anerkannt, etwas weggelassen zu haben? Welche Präsentation hätte eine Seite gebraucht statt dreißig Folien?

Wann ist ein Training der richtige Hebel?

Erst auf der vierten Ebene, den Fähigkeiten der Einzelnen, ist Training der passende Hebel. Und auch dort nur, wenn es Verhalten verändert, nicht nur Wissen vermittelt. Das gelingt, wenn an echten Situationen der Teilnehmenden gearbeitet wird, mit Video statt Rollenspiel und mit Abstand zwischen den Terminen.

Die Transferforschung zum Modelllernen nennt vier Bedingungen, unter denen Gelerntes im Alltag ankommt: Die Teilnehmenden arbeiten an eigenen Situationen, sie setzen sich Ziele, ihre Vorgesetzten sind ebenfalls geschult, und das Umfeld reagiert auf das neue Verhalten (Taylor, Russ-Eft und Chan 2005). Die dritte Bedingung wird am häufigsten übersehen.

Welche Formate für eure Teams passen, zeigt unsere Übersicht der Inhouse-Seminare. Das Erstgespräch dauert 15 Minuten, ist kostenlos und unverbindlich, ihr erreicht uns unter 0800 / 88 111 80.

Woran messt ihr, ob sich die Kommunikation verbessert?

Weniger Meetingzeit kann ein Fortschritt sein oder nur bedeuten, dass Arbeit in Chats und Überstunden gewandert ist. Ein brauchbares Messmodell verbindet deshalb Effizienz, Qualität und Umsetzung. Drei Größen reichen für den Anfang:

• Entscheidungsrate: Wie viele als Entscheidungstermin geplante Meetings enden mit einer Entscheidung?
• Wiedereröffnungen: Wie oft wird eine Entscheidung ohne neue Information wieder aufgemacht?
• Klarheit danach: Können Teilnehmende Entscheidung und nächsten Schritt sofort benennen? Eine kurze Pulsfrage von 1 bis 5 genügt.

Was gehört auf eure Prüfliste?

Geht diese Punkte durch, bevor ihr die nächste Maßnahme beauftragt. Arbeitspapiere zu Meetings und Präsentationskultur findet ihr in unseren kostenlosen Arbeitspapieren.

• Hinter „schlechte Kommunikation“ stehen drei konkrete Situationen.
• Für wiederkehrende Entscheidungen ist klar, wer entscheidet.
• Ein wiederkehrender Termin ist bewusst neu gestaltet.
• Präsentationsvorgaben sind auf Form und Denkvorgabe geprüft.
• Führungskräfte fragen zuerst nach der Kernaussage.
• Training kommt nur dort zum Einsatz, wo Fähigkeiten die Ursache sind.
• Vorgesetzte sind in das Training eingebunden.
• Entscheidungsrate und Klarheit danach werden nach vier bis acht Wochen geprüft.