Mitarbeitermotivation: Was Führungskräfte mit Kommunikation bewirken

Stellt euch ein Koordinatensystem mit zwei Achsen vor: Wärme und Klarheit. Unten links wird ein Thema gar nicht angesprochen. Oben links ist es nett gesagt und folgenlos geblieben. Unten rechts ist es klar gesagt, aber die Beziehung ist beschädigt.

Nur oben rechts bleibt die Sache klar und der Mensch im Raum. Wir nennen dieses Feld Klarheit ohne Härte. Wer über Mitarbeitermotivation spricht, landet erstaunlich oft genau hier.

Klarheit ist keine Härte. Sie ist die Entlastung, die das Gegenüber am dringendsten braucht.

Kann man Mitarbeiter überhaupt motivieren?

Ehrlich gesagt: nicht auf Knopfdruck. Die Motivationsforschung unterscheidet seit Langem zwischen dem, was Unzufriedenheit verhindert, und dem, was Menschen antreibt. Frederick Herzberg beschrieb in seiner Zwei-Faktoren-Theorie Gehalt, Arbeitsbedingungen und Sicherheit als Hygienefaktoren. Sie verhindern Unzufriedenheit, erzeugen aber allein keinen Antrieb. Antrieb entsteht aus der Arbeit selbst, aus Verantwortung und Anerkennung.

Edward Deci und Richard Ryan nennen in ihrer Selbstbestimmungstheorie drei Grundbedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Keines davon lässt sich verordnen. Alle drei werden aber in Gesprächen gestärkt oder geschwächt, jeden Tag.

Autonomie wächst, wenn ihr das Ziel klar benennt und den Weg offenlasst. Kompetenz wächst mit Rückmeldung, die zeigt, was gelungen ist und warum. Eingebundenheit wächst, wenn jemand nachfragt und die Antwort wirklich abwartet, statt sie selbst zu geben.

Daraus folgt eine nüchterne Aufgabe für Führung: Motivation nicht erzeugen wollen, sondern aufhören, sie durch unklare Kommunikation zu bremsen.

Diese Woche: Fragt euch nach jedem Teamtermin, welches der drei Bedürfnisse ihr gerade gestärkt habt und welches gebremst.

Warum bremst ein unklarer Auftrag mehr als ein klares Nein?

Gallup-Daten aus den USA zeigen: Nur 49 Prozent der Beschäftigten wissen, was von ihnen erwartet wird. Nur 39 Prozent spüren, dass sich jemand für sie interessiert. Und wer einen klaren Auftrag hat, ist laut derselben Auswertung deutlich seltener erschöpft.

Gut die Hälfte arbeitet also ohne klaren Auftrag, nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil ihn niemand ausgesprochen hat. Was weich bleibt, kommt zurück: als Rückfrage, als Missverständnis, als Termin, den niemand wollte.

Klarheit beginnt mit einer Trennung. Beobachtung, Bewertung und Vorschlag kommen im Alltag oft in einem Atemzug, und das Gegenüber wehrt sich gegen die Bewertung, bevor es den Vorschlag hört. „Die letzten drei Lieferungen kamen nach dem Termin. Für mich ist das ein Risiko für den Start. Ich schlage feste Zwischenstände vor.“ Diese Aussage lässt sich prüfen statt bestreiten.

Ein klarer Auftrag hat drei Teile: das Ergebnis, den Termin und den Spielraum. Wer den Spielraum ausdrücklich mitnennt, sorgt nicht nur für Klarheit, sondern stärkt zugleich die Autonomie, von der oben die Rede war.

Diese Woche: Lasst bei der nächsten Aufgabenverteilung die verantwortliche Person in einem Satz zurückspiegeln, was bis wann fertig sein soll.

Was unterscheidet Anerkennung von einem schnellen Lob?

„Stark gemacht“ fühlt sich gut an und hinterlässt nichts. Anerkennung wirkt erst dann auf das, was jemand morgen tut, wenn klar wird, welches Verhalten wiederholt werden soll. Drei Informationen machen den Unterschied: Welche konkrete Handlung war hilfreich? Welche Wirkung hatte sie? In welcher Art von Situation soll sie wiederkommen?

Statt „Super moderiert“ also: „Als die Diskussion festhing, hast du die beiden Positionen neutral zusammengefasst und nach dem Entscheidungskriterium gefragt. Dadurch sind wir zu einer Entscheidung gekommen. Genau das brauchen wir in ähnlichen Meetings wieder.“

Die Präzision zählt auch bei Kritik. Eine Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996) mit 607 Effektstärken zeigt: Rückmeldung verbessert Leistung im Mittel, aber mehr als ein Drittel der Interventionen verschlechtert sie. Je stärker sie auf die Person zielt statt auf die Aufgabe, desto geringer die Wirkung.

Diese Woche: Übersetzt ein Lob aus den letzten Tagen in diese drei Teile und sprecht es noch einmal aus.

Wie entsteht ein Team, das Ideen nicht zurückhält?

Menschen bringen sich ein, wenn es sicher ist, das zu tun. Amy Edmondson (1999) verbindet psychologische Sicherheit mit Lernverhalten: Fragen stellen, Fehler ansprechen, experimentieren. Eine Metaanalyse über 136 Stichproben mit mehr als 22.000 Personen verknüpft sie mit Informationsaustausch und Leistung (Frazier et al. 2017).

Psychologische Sicherheit ist nicht dasselbe wie Konfliktvermeidung. Anspruch an das Ergebnis und Offenheit, darüber zu sprechen, können gleichzeitig bestehen. Zwei Gewohnheiten helfen dabei besonders.

• Die Leitung zweifelt zuerst: Solange die ranghöchste Person ihre bevorzugte Option verteidigt, bleibt jede Einladung zum Widerspruch eine Höflichkeitsübung.
• Beschwerden in Schritte drehen: In 92 realen Teammeetings hingen Problemlösen und Handlungsplanung mit besseren Ergebnissen zusammen, Beschweren mit schlechteren, und Beschweren erzeugte weiteres Beschweren (Kauffeld und Lehmann-Willenbrock 2012). Nach zwei, drei Beschreibungen eines Problems lohnt die Frage nach dem nächsten Schritt, den das Team selbst beeinflussen kann.

Diese Woche: Sprecht im nächsten Termin euren eigenen Zweifel an der Lieblingsoption aus, bevor ihr nach Einwänden fragt.

Woran erkennt ihr, ob eure Kommunikation motiviert?

Drei Fragen helfen bei der ehrlichen Bestandsaufnahme. Welches Verhalten belohnt ihr in Besprechungen tatsächlich, das kürzeste oder das ausführlichste? Merkt ihr es, wenn jemand aus dem Team im Meeting etwas anders macht als sonst? Wann habt ihr zuletzt selbst um Rückmeldung zu eurer Wirkung gebeten?

Wichtig ist auch die Grenze. Liegen die Ursachen in Ressourcenmangel, widersprüchlichen Zielen oder unklaren Prozessen, hilft kein besseres Gespräch. Dann darf eine Organisation das Problem nicht über individuelles Feedback privatisieren. Nicht jedes Motivationsproblem ist ein Kommunikationsproblem.

Wo es eines ist, lässt es sich trainieren, und zwar an echten Situationen statt an Fallbeispielen. Genau so arbeitet unser Seminar Führungskommunikation: mit euren realen Gesprächen, mit Video und ohne Rollenspiel.

Was nehmt ihr euch für die nächsten vier Wochen vor?

Nehmt euch nicht alles gleichzeitig vor. Wählt zwei Punkte und prüft nach vier Wochen, was sich verändert hat. Weitere Werkzeuge findet ihr in unseren kostenlosen Arbeitspapieren.

• Jede Aufgabe hat einen ausgesprochenen Auftrag mit Ergebnis und Termin.
• Beobachtung, Bewertung und Vorschlag werden getrennt.
• Anerkennung benennt Handlung, Wirkung und Situation.
• Kritik zielt auf Verhalten, nicht auf Eigenschaften.
• Die Leitung spricht eigene Zweifel zuerst aus.
• Beschwerderunden enden mit einem nächsten Schritt.
• Ursachen außerhalb der Kommunikation werden als solche benannt.